かつてシニア社員には顧客人脈継承、技能伝承、後進育成サポートの3つの役割が期待されていました。
これらを総合した福祉雇用は今後企業が目指すべきシニア雇用ではありません。
伝承価値が減少し、シニア社員の育成方法がマイナスに作用する可能性もあるためです。
シニア社員の雇用は企業の業績に貢献をすることを期待する戦略雇用を目指すべきです。
戦力雇用をするうえで重要となるのは処遇の改善や学び直しとなります。
これまでの経験を活かして働く、新たな技能を習得して活躍のフィールドを広げていくといった働き方に幅があれば、それぞれのシニア社員が選択できます。
さらに、成果に応じて報酬やポストを与えるといった基本方針を打ち出すのも大切です。
シニア社員にかつての常識は忘れてもらい、企業側が求めている活躍は何かを知ってもらうことができます。

人事部はシニア社員を雇用するときに福祉雇用ではなく、戦力雇用を目指すべきです。
新しい役割を担うなかで基盤となる能力であるプラットフォーム能力をもっているかが大事になります。
過去にとらわれることなく気持ちを切り替えて水平的な目線で人間関係を構築し、自分の仕事を自分で行うためのスキルも必要です。
人事部はこれからシニア社員を雇用するうえで、プラットフォーム能力を習得できる環境にあるかを考えた方がよいでしょう。
能力を十分に発揮して意欲的に仕事に取り組めるためには企業側の努力が必要です。
企業側のニーズとシニア社員側のニーズをすり合わせて働き方を決めていくことになります。
シニア社員が戦力化するかどうかは人事管理次第といっても過言ではありません。
働く意欲の低いシニア社員をつくりあげてしまうと経営に及ぼす影響は深刻となります。
企業側の期待する役割と求職者のニーズがマッチすれば大きなプラスになるといえます。